Autorégulation des équipes : réaliste ?

L’autorégulation des équipes : est-ce réaliste ?

Suite à mes deux articles sur le sujet de l’autorégulation, certains doutes me hantaient.

Interactions magiques dans l’organisation intelligente & Interactions magiques dans l’organisation intelligente – fin

L’exercice est simple : demander à chaque personne de l’auditoire de choisir mentalement (et visuellement) deux personnes dans la pièce, en silence. Les gens se lèvent ensuite et doivent former un triangle équilatéral, en silence, avec ces deux personnes.

Le tout nécessite environ 60 secondes.

Mon esprit tordu a ensuite imaginé une variante diabolique de cet exercice.

Plutôt que de demander à tout un chacun de se déplacer librement, j’ai formé des équipes, assigné un « chef » par équipe et donné les instructions seulement aux chefs.

L’exercice a été interrompu après 4 minutes sans que les participants aient pu tous être déplacés par les chefs de façon à former des triangles entre eux.

Conclusion ?

Les chefs sont des obstacles à la performance ?

Peut-être.

Peter Drucker disait souvent que la fonction de la gestion semblait être justement d’empêcher les gens de travailler !

Mais, est-ce réaliste de penser que des équipes pourraient s’autoréguler ?

Y a-t-il une limite sur le nombre de personnes qui peuvent être impliquées dans ce processus, avouons-le, un peu chaotique ?

Nous avons fait les premiers tests avec 30 puis 45 personnes. Pas de problèmes.

Mais nous étions à l’extérieur. Il était physiquement aisé de se déplacer.

J’ai tenté l’expérience avec un groupe plus grand. 70 personnes dans une grande salle qui contenait quinze grandes tables et des chaises. Des obstacles empêchaient donc les participants de déambuler facilement.

Même scénario machiavélique : les chefs devaient d’abord essayer de remplir l’objectif.

Presque 10 minutes se sont écoulées au moment où j’ai interrompu l’exercice… l’objectif n’ayant pas été atteint. Et croyez-moi, le regard hagard des participants pendant ces dix minutes faisait pitié à voir. Confusion, incompréhension, frustration, colère… après tout, on les déplace sans même leur expliquer ce qui se passe. Situation hypothétique bien sûr….

Certains chefs n’ayant pas compris les règles en inventèrent de nouvelles. D’autres ont simplement décidé pour leurs « employés » avec qui ils seraient en triangle !! Oubliez le choix initial !

Dans le doute, aucun chef n’est revenu me demander des explications… ce n’était qu’une simulation, rien à voir avec la réalité… bien sûr.

Bref, le chaos !

L’exercice fut donc recommencé en demandant à tout un chacun de simplement former des triangles… 45 secondes se sont écoulés et le calme est revenu, l’objectif accompli.

Encore rempli de doutes, j’ai poussé l’exercice encore plus loin en demandant à un groupe un peu plus grand de faire la même chose dans un espace plutôt restreint. Même résultat. Moins de 60 secondes.

Harold Jarche a introduit cet exercice lors d’une rencontre sur l’organisation intelligente en mars 2015. Ce dernier me dit avoir réalisé ceci avec des groupes encore plus grands !

Je suis convaincu.

L’autorégulation, ça marche.

Malheureusement, on m’a fourni un contre-exemple puissant lors d’un congrès sur la formation en juin 2015 alors que je rencontrais des dizaines de personnes impliquées en formation et développement provenant de toute la province, dont quelques-unes travaillant dans le système de la santé.

Le Québec vit de grands changements au niveau des systèmes de santé et d’éducation. La lourdeur administrative associée à ses ministères complexes est devenue telle qu’une réorganisation était nécessaire. Et le gouvernent en place en 2015 a décidé (consultation minimale, très minimale, avec les personnes concernées) de frapper un grand coup ! Les systèmes en place ayant trop de paliers organisationnels dont les noms m’échappent, le gouvernement et ses super-ministres décidèrent de créer des superstructures en fusionnant les régions, régies, commissions scolaires déjà gonflées et impotentes, résultat des fusions précédentes.

La logique est simple : si on impose un contrôle centralisé des dépenses, (car voyez-vous l’objectif des gouvernements en place depuis quelques décennies n’est plus de livrer un service, mais bien de contrôler un budget… pfff), on pourra agir de façon plus uniforme partout et ainsi générer des économies (bien sûr, les livres d’affaires et les histoires de cas étudiées dans les grandes écoles ne démontrent que l’inverse depuis trente ans, les fusions ne servant que des objectifs à court terme… mais que savent-ils ceux-là ?).

À la tête de ces super structures, un ministre omnipotent qui… décide.

Une étrange réminiscence de l’Empereur Palpatine explose dans mon esprit. « Oui, oui, je promets de n’utiliser ce pouvoir que très rarement et pour une période limitée. »

Cas réel

Seuls les noms ont été omis pour préserver l’anonymat des victimes.. euh, des intervenants.

Un professionnel de la santé doit acheter du matériel adapté pour un patient de longue durée. La procédure habituelle (on pense ici en 1995, jadis, naguère, autrefois, à l’époque….bref il y a une éternité) était la suivante :

  • Sélection du matériel (cuillère, coussin, drap spécial, équipement spécialisé, etc.) selon le besoin à combler
  • Appel au représentant de confiance déjà utilisé dans le passé et généralement local ou régional
  • Confirmation des spécifications
  • Début de la transition pour accélérer le transport vers le centre de service (hôpital, CHSLD, Clinique, etc.)
  • Expédition en express à l’occasion
  • Bon de commande acheminé au service des achats
  • Commande « officielle » confirmée entre le service des achats et le fournisseur
  • Réception du matériel

Temps total : quelques jours.

Résultats :

  • coût unitaire du matériel plus élevé de quelques dollars
  • coût d’expédition plus élevé pour le service rapide
  • patient satisfait et confortable
  • réduction du séjour à l’hôpital ou aux soins intensifs/urgence
  • produit de qualité adapté à l’utilisation spécifique exigée par la situation
  • intervenante satisfaite et efficace
  • augmentation de la productivité
  • diminution des soins requis pour pallier à l’inconfort ou la douleur engendrée par un retard
  • économie de temps et de ressources pour passer la commande
  • fluidité générale du service
  • qualité de vie du patient conservée
  • Nouvelle procédure exigée par la — réorganisation

MISE EN GARDE : ce qui suit est une simulation… je n’oserais inclure la procédure entière, faute d’espace ou de patience de votre part..

Bon on y va.

Procédure PR (post — réorganisation) :

  • Sélection du matériel (cuillère, coussin, drap spécial, équipement spécialisé, etc.) selon le besoin à combler
  • Appel au représentant de confiance déjà utilisé dans le passé et généralement local ou régional
  • Confirmation des spécifications
  • Début de la transition pour accélérer le transport vers le centre de service (hôpital, CHSLD, Clinique, etc.)
  • Oh, oh. ceci n’est possible que si le fournisseur est dans la liste des fournisseurs autorisés
  • Appel au service des achats pour confirmer la liste
  • Le fournisseur n’est plus dans la liste !
  • Un fournisseur provincial a été sélectionné par une équipe d’achat stratégique provinciale
  • Consultation du matériel du nouveau fournisseur par l’intervenant
  • Discussion pour trouver un équivalent à la demande originale, ce dernier n’étant pas « autorisé »
  • Vérification auprès du service des achats pour approbation du bon de commande
  • Numéro de bon de commande fourni au nouveau fournisseur
  • Confirmation de la commande
  • Oh, oh, le rabais de groupe de n’applique pas à ce matériel « spécial »
  • Le service des achats change la commande initiale pour avoir droit au rabais
  • Commande « officielle » confirmée entre le service des achats et le fournisseur
  • Expédition normale, le service d’expédition prioritaire n’étant pas « autorisé »
  • Réception du matériel
  • Matériel utilisé par l’infirmière engagée par une agence, plus ou moins au courant du dossier, puisque appelée par l’hôpital à la dernière minute
  • Mauvais matériel constaté par l’intervenant initial le lendemain
  • Appel au fournisseur pour clarifier la situation
  • Appel au service des achats pour expliquer la situation et exiger un échange
  • Confirmation que la commande a été changée par le service des achats et que tout est maintenant « autorisé »
  • Les échanges ne sont plus « autorisés » cependant
  • Le patient doit maintenant être déplacé dans un nouveau fauteuil en attendant la réception du nouveau matériel
  • Réunion planifiée pour justifier l’échange et écrire un rapport d’explications
  • Appel général pour une réunion consultative avec les intervenants concernés
  • Le mec des achats n’est pas disponible avant deux semaines
  • le patient a dû être acheminé aux soins intensifs, le temps que sa situation se rétablisse
  • Le remplaçant du mec des achats n’a jamais entendu parler de cette commande.
  • La réunion doit être reportée et les 10 personnes invitées retournent à leur poste.
  • Le ticket A34 n’est plus en service
  • Allez au deuxième étage pour recevoir le ticket bleu A37 !
  • N’oubliez pas de signer le formulaire en trois copies.
  • N’oubliez pas d’envoyer un courriel en cc à tous.
  • Et où est l’intervenant qui a foutu tout ce bordel ?
  • Temps total : quelques semaines ou mois…

Résultats :

  • Économie de quelques dollars sur le prix du matériel… du moins, c’était la prévision.
  • Économie de masse en fin d’année et bonus de performance pour le service des achats… selon le plan stratégique.
  • Intervenant insatisfait et inefficace ou démissionné
  • produit non adapté à l’utilisation spécifique exigée par la situation,
  • mais… pas cher !
  • Augmentation de la charge de travail administratif par l’intervenant
  • diminution des soins…. Point final. De toute façon, le patient va mourir !
  • Lourdeur bureaucratique ajoutée
  • formation d’un comité de suivi permanent pour éviter les retards et les dépassements de coûts
  • Embauche d’auditeurs professionnels
  • Contrat à un consultant en efficacité opérationnelle pour optimiser le travail des équipes et faire des économies substantielles….
  • Économies substantielles de la masse salariale engendrée par le départ de l’équipe de professionnels et non remplacée par l’organisation… ah, ces fauteurs de troubles….
  • Augmentation des coûts indirects par l’embauche « occasionnelle » de personnel d’agences de placement.
  • Ah oui, le patient est décédé suite à des traitements inadéquats (et en retard) de plaies de lit.
  • Bon, il faut se dépêcher d’en admettre un autre de l’urgence parce que nos budgets dépendent du nombre de lits occupés….comment ça il n’y a personne pour accueillir le patient ? Ah ils ont tous pris leur retraite….

Faire des triangles dans une salle semble un exercice bien anodin.

Il relève pourtant d’une grande complexité lorsque le groupe grandit. Cette complexité ne peut être gérée en imaginant une série de règles compliquées.

Le modèle Cynefin de Dave Snowden nous indique que les règles, les procédures et la bureaucratie en général ne sont utiles que pour des situations compliquées alors que les situations complexes exigent une façon de penser différente, axée sur une vision claire, un objectif à poursuivre et non sur la façon spécifique d’y arriver. Et sur une réflexion profonde des situations.

Cynefin_as_of_1st_June_2014

L’exercice des triangles met en lumière un objectif clair (faire des triangles), peu de règles (en silence), un potentiel immense de possibilités de contact (n-1) ! et un concept de moins en moins utilisé dans nos organisations et nos gouvernements : une foi inébranlable et une confiance sans bornes envers le personnel.

Je sens une convergence depuis quelques années. J’ai la chance de voir ceci à l’extérieur des systèmes et des organisations. Les systèmes organisationnels actuels sont de moins en moins capables de gérer les situations complexes engendrées par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté qui régnait tout autour de nous. Je le vois de l’extérieur, mais je suis convaincu que nous le sentons tous de l’intérieur de nos organisations également.

Un grand fatalisme s’empare de nous à l’aube des grandes réorganisations imaginées par le haut de la pyramide. Si seulement la base pouvait construire ….

Si seulement la pyramide n’existait pas !

L’exercice des triangles n’est qu’une métaphore, mais représente selon moi le potentiel de nos organisations.

L’autre métaphore qui m’encourage est celle du cerveau à la suite d’un accident cérébral. La grande plasticité des neurones et de leurs multiples contacts. On ne sait pas encore tout à fait pourquoi le cerveau peut fonctionner, mais on comprend maintenant que cette plasticité, ce potentiel de reconnecter des neurones de façon différente permet au cerveau de récupérer les fonctions perdues et d’en créer de nouvelles.

Nous avons tous ce potentiel.

Nos organisations ont toutes ce potentiel.

À nous, nous tous de l’utiliser.

Individuellement d’abord.

Et collectivement ensuite.

 

Matériel sous copyright © Aliter Concept 2015. S.V.P. ne pas imprimer ou copier sans la permission de l’auteur.

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