Aucune préoccupation pour la formation

Aucune préoccupation pour la formation ?

Votre formation réglementaire pour l’année est complétée ? Heu…

Votre programme de formation des nouveaux employés est à jour ? Hmmmm…

La formation à la tâche de vos employés est documentée adéquatement ? Oh, ils signent leur SOP…

Les nouveaux employés sont-ils encadrés à leur arrivée ? Oui, oui… Quand nous avons le temps…

Et la formation BPF ? Oh, c’est le QA qui donne un rappel annuel de 20 minutes.

20 minutes ??

Aucune préoccupation pour la formation ?

Assez étonnant quand on y pense. Rappelez-vous votre premier contact avec les BPF… Je me souviens du mien en 1994. Mon premier emploi dans le pharmaceutique, mon premier patron en production, ma première lecture des BPF.

Bof, facile, c’est du gros bon sens. En effet. Et je suis reparti avec mes souliers personnels, sans bonnet dans la salle d’emballage…

Du gros bon sens. Facile. Ben oui ! Et pourtant, j’étais un superviseur avec une maîtrise dans le collet. Et j’avais lu avec attention le petit livre des BPF. Mais de là à tout comprendre, il y a un monde. Et de là à s’approprier tout le contenu, à changer mes comportements, à vivre et à respirer les BPF, il y a un univers.

Et bien sûr, je n’avais…

  • Ni formation de base
  • Ni encadrement
  • Ni coach ou compagnon de route
  • Ni évaluation
  • Et oubliez les conséquences….

Je suis certain que mon patron de l’époque aurait également répondu : « Aucun besoin en formation ! »

Aucune préoccupation pour la formation ?

Formation, éducation et expérience

Au fil des ans, je continue de m’interroger, sans vraiment trouver de réponses adéquates, au sujet de ces besoins de formation. Besoins invisibles aux yeux de plusieurs. Besoins directement reliés à nos problèmes de non-conformité.

La conformité est d’abord une affaire d’éducation, de formation et d’expérience. Dans l’ordre et le désordre.

La formation, c’est ce qu’on livre à nos employés dans leurs premiers jours sur le site. Quatre heures, une journée, deux à quatre jours, qu’importe… La majorité du contenu qu’ils absorbent est rapidement éliminé à leur arrivée sur le plancher, dans les laboratoires ou dans les bureaux. La culture locale s’en charge.

Arrive alors l’expérience : La vraie vie les rattrape sous forme de rapports d’audit, d’observations de non-conformité, de ré-inspections, de re-travail, re-processing, re-testing et, à l’occasion, de rappel. L’expérience leur rentre dans le corps à petite dose, souvent douloureuse, et les principes des BPF s’enracinent éventuellement.

À preuve : une intervention chirurgicale en 1994 m’a fait prendre conscience que le produit qu’on m’injectait était peut-être produit dans l’usine où je travaillais. La signification du numéro de lot, de la propreté et de la concentration du produit a soudainement et intraveineusement pénétré ! On dit que l’expérience vient du bon jugement et que le bon jugement vient d’une mauvaise expérience !

Et l’éducation ? Qu’est-ce que l’éducation en relation avec la formation ? L’éducation, c’est le système racinaire de la formation. Sans éducation, la formation complémentaire ne peut porter de fruits. Plus que de simples cours, l’éducation est un processus. Voilà. Un processus. Pas un événement.

L’éducation en BPF est un processus continu de formation et d’expérience. Difficile à documenter per se, elle est néanmoins, ou devrait être, au cœur de nos préoccupations.

L’éducation, c’est aussi la synergie de l’expérience et de la formation qui résulte en un capital humain qui s’apprécie au fil des ans.

Un modèle intéressant

Je ne peux m’empêcher de mentionner au passage une formule géniale qui m’a été partagée par mon coach professionnel en 2004.

R = Q + P + CH

Ce modèle empirique intéressant représente la performance d’une usine en utilisant trois variables qui, ensemble, donnent une estimation semi-quantitative de la situation.

R = Résultats

CH = Capital humain, les employés d’une entreprise

P = La productivité

Q = La qualité

En d’autres termes, les résultats d’une entreprise sont acquis par l’interaction entre des systèmes contrôlant la Qualité, optimisant la Productivité et finalement en utilisant des gens comme principal moteur des deux autres variables.

Rien de neuf là-dedans, je l’avoue. Mais poursuivons la réflexion.

Que nous dit cette équation ?

Si on évalue notre performance actuelle pour chacune des variables, on arrive à des résultats surprenants. Donnons une cote sur 5 pour chacune de ces variables.

  • Vos récents efforts pour mettre en place des systèmes qualité (ex QSIT) vous permettent de donner une cote de 4/5 pour le Q. La plupart des compagnies pharmaceutiques peuvent se vanter d’avoir plus de 3 ou 4 sur 5.  Donc, Q = 4
  • Vos récents projets d’amélioration (ex : Des lignes d’emballage, l’optimisation de l’entrepôt, les nouvelles méthodes analytiques, etc.) vous permettent probablement de vous donner un 3 ou 4/5 pour le P, la productivité. Donc, P = 4
  • Reste le CH. Quelle est votre performance relativement à votre gestion des ressources humaines ? On peut ici parler de communication générale, de réorganisation, de gestion du changement, d’évaluation de la performance, de mesures disciplinaires, de coaching, de plan de développement, de formation, de recrutement, de description de tâche, de gestion de la performance, de gestion des équipes, etc. Les sondages démontrent, en général, une cote de 1 ou 2. Cette évaluation peut paraître sévère mais représente une grande partie des entreprises, toutes catégories confondues. Pour les besoins de l’exercice, CH = 1.

On arrive donc, dans cet exemple hypothétique, à :

R = 1 + 4 + 4 = 9/15.

Imaginons maintenant que la direction de votre organisation (usine, DC, siège social, etc.) se fasse imposer de nouveaux standards de productivité. On doit augmenter les résultats ! Plus de produits et de meilleure qualité, moins de déviations, moins de retard, etc.

Cela vous semble-t-il familier ?

QUE FAIRE ?

Comme nous avons tous des ressources limitées, nous décidons d’ajouter 1 unité d’Effort (ressources, $$) dans l’équation. On peut donc espérer augmenter à 5 pour une des trois variables (situation 1 dans le tableau ci-dessous) ou alors augmenter de 0.5 pour deux des trois variables (situation 2) ou encore de 0.33 pour chacune des variables (situation 3). La solution privilégiée est souvent de focaliser les efforts sur P ou Q et d’y ajouter 1 unité d’effort.

Situation familière ?

Screen Shot 2014-02-04 at 11.43.29 AM

Le problème avec cette équation est qu’elle est foncièrement fausse. En effet, il est clair, à la lumière de ce tableau, que l’investissement en système qualité, en amélioration de la productivité ou ailleurs, ne change rien à rien à part le fait d’augmenter les résultats de 1. Le total passe de 9 à 10, quel que soit l’endroit où les efforts sont focalisés.

Normal, me direz-vous. L’histoire nous dit le contraire.

En fait, il a été démontré à plusieurs reprises que la vie n’est pas additive mais synergique. L’équation devrait se lire :

R = CH X P X Q

ou, plus exactement :

CH x P x Q = R

car les résultats viennent après les efforts en CH, P et Q et non l’inverse ! Comme le dit le dicton, le succès vient avant le travail… seulement dans le dictionnaire !

Reprenons le tableau en conservant les chiffres originaux et modifions les résultats en suivant la consigne de multiplication. On voit d’ores et déjà que l’impact est plus grand (de 16 à 20) pour 1 unité d’Effort ajouté en P ou Q. On comprend aussi que de répartir les efforts sur 2 ou 3 variables augmente l’impact final (situation 2 et 3).

performance

Mais si on poursuit cette logique, qu’arrive-t-il si on investit des efforts dans le capital humain, le parent pauvre de ces variables, sans rien changer aux systèmes ou aux équipements ? C’est-à-dire si on pouvait trouver le moyen de changer les gens, de les motiver, d’améliorer les communications, de se donner des mesures significatives et sur lesquelles tous et chacun pourraient avoir un impact ? Selon cette équation simpliste, on doublerait nos résultats (2 X 4 X 4 = 32). La solution semble donc lorgner du côté des gens plutôt que des systèmes et des équipements.

L’autre capital

Ken Blanchard disait : «Occupez-vous des gens et ils s’occuperont du reste. » Ceci nous ramène allégrement vers le septième commandement des Bonnes Pratiques de Fabrication :

Compétence (éducation, formation et expérience) tu auras.

Le développement du capital humain ! Tout est lié finalement !

Oh, bien sûr, un modèle ne représente pas la réalité. Ce n’est qu’un modèle après tout, une hallucination de gestionnaire. Ce ne sont toujours bien que des hypothèses. Mais s’il y avait une graine de vérité là-dedans ? Et si c’était plus qu’un rêve ? Non ? Ça ne peut être aussi simple !

Et pourtant ?..

Considérez l’analogie suivante : L’entretien de nos équipements. Voire, votre automobile. À une fréquence régulière, ces machines et pièces d’équipement devront être inspectées et certaines pièces remplacées. C’est une activité de prévention.

Essayez seulement de ne pas faire de changement d’huile sur votre véhicule… Oubliez dès lors le respect de votre garantie par le fabricant, oubliez la performance et vite à vos carnets de chèques, car le moteur risque de brûler éventuellement. Nul besoin de poursuivre l’exemple bien longtemps. Nous avons tous fait l’expérience d’un équipement dont la maintenance préventive avait été négligée intentionnellement ou par inadvertance. Tôt ou tard, cet équipement faillira à la tâche menant, dans certains cas, à des retards, à des blessures, à des rappels…

Le graphique suivant illustre la performance de votre équipement pendant sa « vie » active et le processus d’entretien. Sa performance commence très basse (IQ, OQ, etc.), monte à 100% pendant les opérations, tombe à 0% pendant les activités d’entretien (E) et d’inspection et remonte à 100% et ainsi de suite (Figure 1, chaque barre représente un intervalle de temps). En termes comptables cependant, au fil des ans, sa valeur au livre diminue progressivement jusqu’à atteindre 0 (voir figure 3). C’est la dépréciation.

rendement de machiine

À l’opposé, la formation a l’effet inverse sur la valeur au livre du capital humain (figure 2). La formation (F) peut être comparée, en termes simplistes, à l’entretien préventif des employés, particulièrement vrai en ces temps où la rétention du personnel devient une préoccupation en période de pénurie de main d’œuvre.

En effet, une formation de quelques heures à une fréquence régulière aura un impact substantiel sur la productivité et la performance de l’entreprise. Bien qu’intangible au départ, les bénéfices de la formation se feront sentir sur le sentiment d’appartenance et le mieux-être des employés, la sensation de contribuer réellement, l’éveil général aux principes de conformité, la responsabilisation, etc. Plus les gens comprennent les valeurs, principes, normes et procédures de l’entreprise, plus ils deviennent productifs et efficaces. Pas nécessairement plus vites mais plus efficaces.

performance d'un humain

L’impact d’un être humain augmente donc avec le temps !

La valeur de vos employés augmente également avec le temps (figure 3).

C’est de l’appréciation !

valeur d'un humain

Vous n’avez qu’à demander à un chef d’entreprise comment il a réagi au départ de son superviseur expérimenté : L’humain prend de la valeur avec l’âge ! Oh, je vous entends me dire que la main-d’œuvre est dans la colonne des dépenses et non dans le capital… J’ai confiance que ça va changer bientôt !

De nouvelles méthodes de calculs décrites par Mark Anielski dans son livre The economics of Happiness évaluent en termes bien concrets ($$) ce que vaut un bon patron (environ 5 000$/an), le télétravail (~10 000$/an), un bon environnement de travail, etc, aux yeux des employés. On commence donc à chiffrer de l’intangible !

Parallèlement, des recherches privées récentes visent à estimer financièrement le potentiel, le talent des gens, et à évaluer leur impact sur la valeur monétaire d’une entreprise !

L’humain recevra bientôt son titre de CAPITAL humain et verra sa valeur réelle placée dans la bonne colonne !!

En comparant la formation à l’entretien préventif, on peut tirer quelques conclusions :

  • La formation, l’éducation, comme la maintenance préventive, ça se planifie !
  • L’éducation, comme la PM, est un processus et non une activité isolée.
  • L’éducation prend du temps et requiert des arrêts… comme l’entretien !

CONTRAIREMENT à l’entretien préventif sur des équipements, la formation prévient également la dépréciation de la valeur des employés et va jusqu’à renverser la tendance!?

Revenons à l’interrogation du départ. Avez-vous des besoins de formation ? La réponse demeura toujours OUI !

Un NON de votre part signifie probablement davantage que vous avez également des besoins financiers, des contraintes budgétaires et des préoccupations pressantes qui occultent vos besoins de formation. Nous avons tous tendance à régler les problèmes URGENTS tout en oubliant les situations IMPORTANTES, moins urgentes.

Retournez consulter les graphiques et essayez d’imaginer ce que la perte de votre ingénieur talentueux aura comme impact sur votre organisation. Ou encore de cette chef d’équipe d’emballage, ou de ce technicien qui a développé ou amélioré tant de méthodes, ou de ce commis de bureau qui connaît l’emplacement de tous vos documents, de cette représentante professionnelle à la performance exceptionnelle, de cette superviseure qui gère si bien son équipe, de ces opératrices autonomes qui ne demandent qu’à comprendre les normes et vos attentes.

Imaginez également les coûts associés au recrutement, à la formation des nouveaux. Pensez aussi aux erreurs reliées à l’absence de formation, aux non-conformités observées par les auditeurs internes et externes. Réfléchissez aux impacts financiers lors d’un rappel. Et finalement, qui sera ultimement la victime de notre non-qualité si ce n’est le patient, notre ultime client.

Sans vouloir verser dans le mélodramatique, regardons lucidement le trait commun à toutes ces situations : l’humain.

C’est pourtant l’élément le plus souvent négligé, le moins planifié, le moins bien géré de toutes nos entreprises.

On gère le budget d’achat d’une machine de quelque 25 000$ avec beaucoup plus de rigueur que l’embauche d’une opératrice. Comparez les énoncés suivants pour mettre en évidence le souci déployé pour les équipements et oublié, ou du moins, moins important pour les employés…

On valide l’installation (IQ) de tout nouvel équipement, mais on bâcle l’entrevue de sélection des employés…

On valide les opérations de l’équipement (OQ), mais on réduit la formation initiale des nouveaux à quelques heures.

On évalue systématiquement tous les changements proposés à l’équipement (Contrôle de changement)… mais on change une procédure sans exiger autre chose qu’une lecture superficielle par nos employés… et aucune discussion ou consultation.

On re-valide nos équipements périodiquement, mais on ne re-qualifie pas nos employés…

 

CONCLUSION

La masse salariale de nos compagnies est d’environ 4-5M$/100 employés. Ils entrent le matin et sortent en fin de quart de travail et la gestion de l’usine n’a presque aucun contrôle sur ce qu’ils pensent ou comment ils voient leur travail. Les valeurs de nos entreprises sont-elles bien comprises ? Les principes de conformité sont-ils bien ancrés, bien interprétés ? Chacun a-t-il l’autorité nécessaire pour intervenir en temps opportun, et selon son niveau, lors d’un imprévu ou d’un écart?  Savent-ils seulement reconnaître les écarts ?

À l’opposé, nous « contrôlons » nos opérations financières de main de maître. Les processus de distributions sont clairement établis et l’entretien préventif est effectué à 98.76% mensuellement. Et tout ça roule avec un minimum d’efforts pour que les humains qui font tout ça puissent le faire de façon acceptable.

Imaginez seulement le niveau de performance opérationnelle si ces humains avaient un levier adéquat ou supérieur à ce qu’ils ont actuellement !!!

La questions, ou plutôt LES questions sont donc :

  1. Avez-vous des besoins de formation ?
  2. Connaissez-vous vos besoins de formation ?
  3. Connaissez-vous les besoins de formation de vos employés ?
  4. Vos gestionnaires sont-ils conscients des impacts de la formation ?
  5. Avez-vous évalué l’impact opérationnel et financier de faire davantage de formation ?

Et bien d’autres mais après cinq pages de réflexion, cela suffira !

En attendant la prochaine chronique… Faites la différence !

« La plupart des choses importantes en ce monde ont été accomplies par des gens qui ont continué d’essayer quand il semblait ne plus y avoir d’espoir… »     –Dale Carnegie

Par François Lavallée, M. Sc.

 


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