C.02.006, Interprétation 4 : Responsabilités

C’est pas ma job!

Vous savez les BPF 2007… Celles qu’on nous annonce avec tambours et trompettes… Correction. Celles qu’on nous annonçait. Celles-là qui n’en finissent pas d’arriver. Que s’est-il passé? Bof, probablement un exemple classique de communication. On prévoit un changement, on y pense longtemps, on propose des « améliorations » et juste avant de lancer tout ça… On demande l’avis aux intéressés QUI RÉAGISSENT!

Et on recommence. Plus prudemment cette fois-ci.

Mais, loin de moi l’idée de critiquer quiconque à Santé Canada. Si la version proposée et diffusée pour approbation est à l’image de ce que seront éventuellement les BPF 2YYY (je n’ose même pas mettre 20YY!), on bouge dans la bonne direction. Après tout, c’est la sécurité du public qui est en jeu. Et Dieu sait que ça ne pèse toujours pas très lourd dans les décisions d’affaires. Je parle ici du public en général, pas le public des investisseurs.

Chacun sa job!

Santé Canada a la sienne.

Nos dirigeants ont la leur.

Et nous aussi.

Alors, on attend les prochaines BPF avant d’implanter de nouveaux programmes. Programmes de formation, d’amélioration, etc. On a attendu 1 an en 2007. Certaines compagnies ont même refusé de faire leur révision annuelle en formation, de peur que les nouvelles BPF arrivent. Ah non! On ne fera pas de la formation 2 fois quand même!

Parlons donc de nos responsabilités.

Interprétation 4.1 : L’étendue des responsabilités conférées à une seule personne n’entraîne aucun risque pour la qualité.

Interprétation 4.2 : Les tâches spécifiques de tous les membres du personnel responsable font l’objet d’une description écrite. Ces personnes sont investies de l’autorité nécessaire pour exercer leurs responsabilités.

Interprétation 4.3 : Des personnes qualifiées sont chargées d’exécuter les fonctions des employés en l’absence de ceux-ci.

Trop de responsabilités par personne? Nah… Pas possible dans nos entreprises « lean and mean « … Qu’arrive-t-il si la même personne a trop de responsabilités? Elle priorise ou se paye un « burn out » en bonne et due forme. Dans les activités de priorisation, une personne peut aussi déléguer. Pas décharger, déléguer! Il n’en demeure pas moins que le règlement est clair : Pas trop de responsabilités au cas où cela entraînerait un risque pour la qualité des produits… et la sécurité du public!

On sous-entend également, la possibilité de dire NON à certains projets. Entre autres les projets de re-engineering, de coupure de poste, etc. A-t-on vraiment les moyens de laisser aller des employés compétents et formés? Des données serveurs avaient démontré, il y a quelques années, que chaque vague de coupures était suivie par une vague d’embauche… de 11 % supérieure à la masse salariale mise à pied! Ajoutez à cela les coûts de recrutement, de formation, d’inefficacité du « start up » du nouvel employé et comparez ceci aux coûts de rétention des employés en période de vaches maigres…

Les Employés

Dans certains cas, on confère trop de responsabilités à des employés. À l’inverse, certains employés ne prennent tout simplement pas ces responsabilités au sérieux. En continu et de façon diligente. Chaque employé est-il responsable de son environnement de travail, et de celui de ses collègues? Car la responsabilité a trois volets :

1- On est responsable directement de ses tâches

2- On est responsable indirectement des tâches de nos voisins!

3- On est responsable également de nos non-actions, si on n’agit pas lorsqu’une action est requise… Que ce soit sous notre responsabilité ou non!

Trop souvent on entend un employé nous dire qu’il avait vu telle ou telle autre chose, mais que ce n’était pas sa responsabilité. OK. Pas de problème. Mais ce qui était sous sa responsabilité, c’était d’aviser la bonne personne de la situation. Le superviseur, son patron, le patron de son patron, le mécano en fonction ou celui qui est sur appel… Bref QUELQU’UN! Avec certains syndicats qui préconisent la spécialisation des tâches et des fonctions, il devient difficile dans certains secteurs de prendre ses responsabilités et d’agir directement. Rien n’empêche personne de parler cependant. Pas encore du moins!

Les Gestionnaires

Mais ce serait trop facile de dire que nos employés ne sont pas responsables. Qu’en est-il de l’environnement de travail? Permet-on à nos employés de prendre leurs responsabilités? Assurons-nous un environnement de travail adéquat qui facilite la prise de décision et la prise en charge de nos responsabilités? Ou négligeons-nous cet environnement sous prétexte, que cela a toujours fonctionné avant et que ça devrait fonctionner encore? Écoutons-nous nos employés lorsque des idées d’amélioration sont proposées? Facilitons-nous la mise en place des nouvelles idées ou, au contraire, avons-nous mis en place un processus de révision des suggestions et un comité d’implantation pour garantir que seules les bonnes idées sont implantées. Depuis quand les « bonnes idées » sont toujours les solutions recherchées? Rappelez-vous l’anecdote des notocollants (les « post it » pour ceux qui parlent normalement!). Une colle qui ne colle pas bien est devenu le symbole de la vie de bureau moderne! Mais je m’égare (à l’occasion!!). Revenons au règlement.

Donnons-nous aux bonnes personnes l’autorité d’agir. Nos organisations sont championnes pour donner des responsabilités et parler d’imputabilité. La reddition de compte! WOW! Je rends des comptes, tu rends des comptes, ils se rendent des comptes! Imaginez la scène, hypothétique bien sûr : Un employé doit détecter les anomalies dans les analyses de laboratoire. Lorsqu’un grand nombre de ces anomalies surviennent, cet employé responsable arrête les opérations pour consulter les techniciens et essayer de trouver la cause et une solution. Arrive le patron qui voit sa « gang » en réunion, retardant ainsi la relâche de ses produits. La réaction normale? Je vous la laisse deviner. Et les anomalies continuent de survenir, et on continue à chercher des causes et, ah oui, cet employé responsable, qu’il soit superviseur, chef d’équipe ou autre, est réaffecté, car, au fond, il ne comprend pas l’environnement corporatif, la mission et les objectifs de la compagnie…

Délégation et autorité. Imputabilité et autorité.

Malheureusement, on voit trop souvent le premier membre de ces paires sans le second. On donne d’une main et on reprend de l’autre. Et pourtant, le règlement stipule que la délégation fait partie de notre contrôle de la qualité de nos produits. On demande de nous assurer que, lors des absences, les remplaçants soient qualifiés pour effectuer les tâches. On leur donne les mêmes responsabilités qu’à la personne initialement responsable de ces tâches. On leur donne aussi souvent la même autorité…

Pire encore, les descriptions de tâches sont fréquemment rédigées pour satisfaire au règlement sans prendre en considération les impacts organisationnels qui en découlent. Mais de toute façon, la fameuse dernière ligne prime par-dessus tout. Vous savez, cette dernière ligne de la description de tâche : « Et toute autre tâche jugée nécessaire par… »

Les Formateurs

Nous en arrivons à ce levier important qu’est l’amélioration de la performance humaine. La formation n’est qu’un des outils que ce groupe utilise.

Le CEO d’une grande compagnie dont je tairai le nom ( Ok, ok, ma source n’indiquait pas le nom de la compagnie…) se faisait demander comment il se sentait lorsque des employés dont il avait assuré la formation quittaient la compagnie. Il rétorqua promptement que c’était bien mieux que de ne pas les former et qu’ils restent!

Que sont les responsabilités des groupes formations ou HPI (Human Performance Improvement comme on dit au Sud)? Former? Faire le suivi des dossiers de formation? TROP SIMPLISTE!

Commençons par la description de tâches. Initialement, cette description est la responsabilité du gestionnaire qui embauche. Le personnel HPI (dont RH peut faire partie incidemment… RH DEVRAIT d’abord et avant tout penser performance!) doit s’impliquer pour vérifier si la description de tâches est raisonnable. Pas au niveau opérationnel seulement mais également au niveau personnel. Les groupes formation et HPI sont bien positionnés pour évaluer la somme de travail requise pour permettre à un employé de performer de façon efficace. Certaines tâches devront être apprises. On n’engage plus seulement un CV! On engage surtout un talent potentiel de performance. On ne peut plus aujourd’hui dénicher la perle rare qui correspond à 100% à nos attentes. Le personnel HPI est en mesure de développer un programme de formation et d’amélioration de la performance du nouveau candidat dans la mesure où les attentes sont réalistes! Une description de tâche trop longue en dit long (!) sur les qualités des gestionnaires qui embauchent! Trop de responsabilités centrées autour d’un seul individu et oubliez votre plan de succession!

WOAH!!

Plan de succession? Plan de formation et de développement? Commentaires sur les aptitudes des gestionnaires? On s’éloigne des réflexions sur les Bonnes Pratiques de Fabrication. Je termine donc par quelques interprétations de cet acronyme que nous connaissions bien : BPF.

BPF comme dans :

Bonnes Pratiques de FACILITATION, c’est le travail de tout bon gestionnaire de faciliter le travail de ces employés;

Bonnes Pratiques de FÉLICITATIONS, c’est le travail de tout bon gestionnaire d’encourager et de reconnaître les bons coups;

Bonnes Pratiques de FIABILITÉ, c’est le travail de tout bon gestionnaire d’assurer à ces employés qu’ils peuvent se fier à lui pour respecter ses engagements;

Bonnes Pratiques de FIDELITÉ, c’est le travail de tout bon gestionnaire de faire en sorte qu’il soit fidèle envers son équipe et que cette dernière soit fidèle, envers eux-mêmes, envers lui et envers le public…

Bonnes Pratiques de FLEXIBILITÉ, c’est le travail de tout bon gestionnaire de s’adapter. S’adapter à la nouvelle réglementation, aux demandes de son équipe, du marché, etc.

Bonnes Pratiques de FAILLIBILITÉ, c’est le travail de tout bon gestionnaire de donner le droit à l’erreur pour permettre à tous de risquer un peu, d’innover;

Et bien sûr, Bonnes Pratiques de FORMATION, c’est le travail de tout bon gestionnaire de permettre à ses employés d’exploiter leur plein potentiel.

En attendant la prochaine chronique… Faites la différence!

« Je ne suis pas difficile, je me contente du meilleur. »   Winston Churchill

« La théorie, c’est quand on sait tout, mais que rien ne marche. La pratique, c’est quand tout marche, mais que personne ne sait pourquoi. »   Albert Einstein

Par François Lavallée M. Sc.

 

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