Gestion de changement

En pratique il peut en être tout autre.

Un système qui nécessite une formation des employés concernés, une prise de conscience par tous et un suivi administratif qui peut, à l’occasion, entraîner une surconsommation d’analgésique… (Lire « abondance de migraines! »)

Mieux, certaines compagnies ont investi dans un système informatisé. Fini les formulaires! Encore faut-il que le personnel concerné soit apte à bien utilisé le logiciel en question. Et au-delà, les gens doivent aussi documenter adéquatement les changements proposés. Savoir écrire est un art, même pour la rédaction technique! Mais ça, c’est une histoire sur laquelle  je ne m’éterniserai pas… aujourd’hui.

Revenons sur le changement, ou le Contrôle de changement, tel qu’il est communément appelé dans l’industrie pharmaceutique.

Contrôle de changement. Pour garantir au client que tout est TOUJOURS en contrôle. Le principe est excellent.

Votre garagiste fait le même travail lorsqu’il vous propose de changer une pièce sur votre véhicule. Il vous propose un changement. Il vous explique la nature de l’opération. Il vous rassure sur la fiabilité de votre véhicule après le changement. Il vous suggère à l’occasion une pièce d’un fournisseur alternatif. Vous pesez ensemble le pour ($$) et le contre ($$ encore!) du changement proposé. Vous décidez ultimement de faire ou non la réparation. Votre mécanicien documente le changement (une facture!) et vous approuvez le changement… en payant la facture.

Simple?

Pas du tout!

Un des éléments importants qui manque à l’histoire dans l’industrie est la principale composante du succès de ce changement.

L’implication du client.

Lorsque vous allez au garage pour une vérification saisonnière, vous ne vous attendez pas nécessairement à investir de gros montants sur votre véhicule. De la même façon, un audit interne mensuel ou trimestriel ne devrait pas être source d’inquiétude. De la même façon, un entretien préventif par le service d’ingénierie ne devrait pas être source de stress intense pour un gestionnaire de fabrication.

Mais voilà : une surprise!

Que ce soit par une opératrice qui découvre une faille dans un système, un analyste qui note une imperfection dans une analyse, une technicienne qui pense à une autre façon de procéder, les changements font partie de la vie. Changements mineurs, changements majeurs, tous ces changements affectent le cours des opérations.

Comme un changement de silencieux urgent vous force à rester au garage un peu plus longtemps.

La différence réside dans le désir de régler le problème. Comme propriétaire, la décision est assez simple. Comme employé, l’impact du changement n’est pas aussi évident.

Le contrôle du changement est une exigence réglementaire.

La gestion du changement est, quand à elle, une bonne pratique.

On parle de gestion du changement dans un cadre plus « soft ». Souvent associé à des formations légères qui incitent à la réflexion sur la résistance au changement. Ou encore lors de bouleversements importants dans les organisations. À coups de grands efforts, on informe les employés de ce qui s’en vient. On écoute leurs préoccupations? souvent pour la première fois. On prend note de leurs recommandations. On consulte tous les services pour assurer une bonne communication bilatérale des messages provenant « d’en haut »… Bref, on instaure un esprit d’équipe, de famille et on parle de passer ensemble à travers l’épreuve, de réussir le défi du changement etc., etc. On supporte les gens dans le changement. On offre des services d’aide psychologique?

Comme le garagiste.

Un peu fort?

Regardez mieux la stratégie de votre garagiste-conseiller. Il vous approche prudemment. Il vous prépare à la prise de décisions,. Il vous explique tous les aspects à considérer. Il sait très bien ce qu’il faut faire, MAIS il vous accompagne dans le processus décisionnel. Il a consulté les experts en pièces de rechange et le mécanicien. Et pourtant, il prend le temps de vous guider vers la décision. Il répète ce manège pour chaque client. Il répète ce manège pour chaque situation. Il répète ce manège, car il sait que les résultats sont là pour démontrer l’efficacité du processus.

Et vous achetez SA solution… la plupart du temps.

Regardez maintenant VOTRE processus de contrôle de changement.

Un formulaire imposé et plutôt long.

Un processus…

  • Qui répond aux exigences sans vraiment prendre en considération les principaux utilisateurs,
  • Qui génère des documents complexes sans clarifier les résultats attendus,
  • Qui exige des signatures de gens qui ne sont pas toujours associés aux changements en question
  • Qui ralentit les changements plutôt que de faciliter les opérations?
  • Qui engendre de la résistance

Une personne responsable qui croit peut-être que son rôle se borne à superviser le processus sans intervenir ou conseiller, ou encore pire, qui a hérité de ces responsabilités dite « administratives », sans intérêt pour la chose et qui ne s’est peut-être jamais fait expliqué la « chose »! Une anecdote pour vous convaincre : À la fin d’un cours sur la validation et le contrôle de changement, une participante est venue me remercier pour lui avoir expliquer la « chose ». Elle m’a aussi avoué avoir travaillé pendant 2 ans au service d’assurance qualité, plus spécifiquement au « change Control » pour une grande compagnie dont je tairai le nom. Et elle admit spontanément avoir compris le processus seulement à la fin de ce cours… 2 ans à pousser du papier!!

La question se pose: Devrait-on poursuivre dans la voie du CONTRÔLE du changement?

Ou initier un processus de GESTION du changement qui implique les gens avant, pendant et après les changements?

Qu’en pensez-vous?

Par François Lavallée, M. Sc.

 

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