Gestion de la Qualité 2.5 : Taylor est vivant!

Le taylorisme est-il vraiment mort?

Frederick Taylor avait une idée : réduire le travail complexe à sa plus simple expression en introduisant la répétition de tâches pouvant être accomplies par n’importe qui.

Facile à contrôler.

Facile à mesurer.

Productivité accrue assurée!

Frédéric Taylor est mort en 1915.

Mais son idée, elle, perdure dans nos industries.

 

Conséquences : en notre ère de partage d’information et d’élargissement de nos horizons, le Taylorisme n’a non seulement plus sa place, mais génère des problèmes importants dans les industries.

 

Comment l’être humain peut-il s’astreindre à des tâches peu valorisantes tout en regardant sur YouTube les exploits de l’humanité dans des domaines aussi divers que les sports extrêmes poussant les limites de la performance humaine, la musique jouée par des musiciens trop jeunes pour tenir leur instrument sans aide ou encore des “gamers” battant tous les records de jeux vidéo tout en étant payé pour le faire?

 

DemingJuran et Crosby, pour n’en nommer que quelques un ont tous en commun la valorisation du génie humain.

À l’encontre de nos principes de gestions courants.

Oh, plusieurs se sentiront offusqués.

Un autre point commun de ces trois gourous de la gestion : leur façon de remettre la responsabilité de nos problèmes à la bonne place, sur le comité de gestion.

Car la gestion de la qualité commence par la qualité de la gestion.

Les employés font des erreurs?

Quel message la gestion leur a-t-elle envoyé?

Les employés sont désengagés?

Quelle attitude les gestionnaires ont-ils face aux problèmes de leurs employés?

Les “chiffres” ne motivent pas les équipes?

Comment la gestion par objectifs est-elle appliquée lors des évaluations de performance annuelles?

 

Un mot sur le MBO, le «management by objectives», si prisé par les organisations. Faites le parallèle avec une partie de football ou de hockey. Imaginez l’entraîneur focalisant tous ses efforts de direction de l’équipe en regardant le tableau de pointage. En regardant SEULEMENT le tableau de pointage pendant toute la partie. Et en mettant de plus en plus de pression à mesure que l’écart se creuse entre l’objectif poursuivi et les résultats courants. Sans regarder les joueurs.

RIDICULE!

Comment un “coach” peut-il diriger les joueurs et utiliser leurs forces au bon moment si son attention est focalisée sur le tableau de pointage et non sur les subtiles variations du jeu? IMPOSSIBLE!

Et pourtant….

Regardez maintenant comment nos gestionnaires, nous, vous, établissons la direction de nos usines, nos organisations. L’emphase sur les résultats à court terme est tellement séduisante que les subtiles variations de l’atmosphère de travail, des conditions de l’environnement, des différences dans la nature et le nombre des irritants, tout cela leur passe haut par-dessus la tête.

Qui, aujourd’hui, peut se vanter d’être VRAIMENT en synchronisme avec les besoins des travailleurs?

Pourtant, qui  peut nier que les profits des nos organisations sont directement liés au travail de nos employés et non au travail des gestionnaires.

J’irais même plus loin, au risque d’irriter bon nombre de mes lecteurs : le profit de nos organisations est lié à la bonne volonté de nos employés MALGRÉ notre mauvaise gestion de leur performance.

Le premier pas vers la guérison est la réalisation de nos symptômes.

Encore récemment (à chaque semaine en fait!), je parlais à un gestionnaire qui voulait réduire les problèmes de non-conformité. EXCELLENT! Mais la solution qu’il désirait devait être implantée rapidement et régler tous les problèmes une fois pour toutes!

Aucun problème!

Aussi facile que d’apprendre à conduire en regardant sur YouTube un vidéo de 5 minutes sur la conduite automobile, sauter dans son véhicule pour la première fois et faire un stationnement en parallèle sur la rue Ste-Catherine de Montréal ou la 52e avenue de New-York sans tuer personne ou égratigner la peinture.

Utopique.

La première étape est de reconnaître le problème. Le vrai.

La seconde est d’apprendre une nouvelle méthode.

Et apprendre , c’est accepter de changer.

Le reste vient presque tout seul, lentement mais sûrement.

Par François Lavallée M. Sc.

 

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