L’ingénierie de la performance et la gestion de la qualité

Je vous posais la question suivante en vous invitant à y répondre en ligne :

Ma performance au travail serait plus grande si…

  1. Je connaissais les attentes exactes de mon poste, j’avais plus de rétroaction et un meilleur accès à l’information
  2. J’avais de meilleurs outils et ressources pour faire mon travail
  3. J’avais de meilleurs incitatifs, financiers et non financiers, à faire mon travail
  4. Je recevais davantage et de meilleures formations
  5. Mes caractéristiques et habiletés personnelles correspondaient plus à mon emploi
  6. J’avais une meilleure attitude et voulais vraiment mieux faire mon travail

 

Répondez en ligne et je partagerai les résultats dans quelques semaines.

Extrait du dernier billet

« Le créateur de ce test, Thomas Gilbert, a travaillé sur ce qu’on appelle aujourd’hui le HPI, Human Performance Improvement,

En étudiant les résultats de cette simple question, il en est arrivé à la conclusion suivante : 75 % des problèmes en entreprise [je vous révélerai les résultats complets dans les prochains articles….tease, tease!!!] sont causés par… l’entreprise et le contexte organisationnel et NON l’individu.

Plus important encore, environ le tiers (35%) de tous les problèmes rencontrés dans les organisations sont dus au fait que les attentes envers les employés ne sont pas claires. »

 

Voici donc les résultats pour les autres catégories :

  • Environ 25 % pour le manque de ressources
  • Environ 15 % pour le manque d’incitatif
  • Environ 10 % pour le manque de formation
  • Environ 8 % pour le manque d’appariement (le “fit”) entre vous et votre poste
  • Et finalement, seulement 7 % pour le manque de motivation.

Calcul rapide :

  • Manque de direction et de vision
  • Manque de ressources pour accomplir la vision
  • Manque de reconnaissance
  • 75 % des problèmes de performance organisationnels
  • Manque de formation
  • Mauvais processus de recrutement et de promotion
  • Faible mobilisation des troupes
  • 25 % des problèmes de performance liés aux personnes

 

Conclusion :

Quels sont les rôles et responsabilités des gestionnaires dans la performance ?

  • Fournir une direction CLAIRE et sans ambiguïté en communiquant souvent et efficacement.
  • Fournir les ressources et justifiant les budgets nécessaires.
  • Reconnaître le travail de façon appropriée [les bons ET les moins bons coups!!].

Où est le problème, alors ?

Le temps ?

Quand un gestionnaire peut-il accomplir ces trois choses, s’il passe le plus clair de son temps en réunions avec d’autres gestionnaires ?

Comment peut-il communiquer ses attentes lorsqu’il/elle passe du temps à préparer des graphiques avec les “chiffres” du mois en pensant que ces “chiffres” seront assez éloquents pour éviter de planifier des rencontres avec l’équipe qui en a tant besoin ?

Combien de temps les gestionnaires passent-ils à remplir les innombrables formulaires et autres exigences administratives dont l’utilité est souvent inversement proportionnelle à leur volume ?

 

Le temps…

 

Combien de temps est-il gaspillé à des activités et des tâches qui nous éloignent de notre mission première ?

 

La mission de toute entreprise ou organisation se résume à :

“Offrir un produit ou un service spécifique pour satisfaire un besoin spécifique d’une clientèle spécifique.”

Le profit est le résultat de la capacité de l’entreprise ou de l’organisation à remplir sa mission.

Le profit est le résultat et NON la raison d’être de l’entreprise.

Chaque tâche ou activité devrait répondre à la mission et avoir une raison d’être en ligne avec cette mission.

Chaque projet, ou description de poste devrait avoir des attentes en ligne avec cette mission.

Les ressources devraient être allouées en fonction de leur contribution à l’atteinte de l’objectif, de la mission.

Les incitatifs et la reconnaissance devraient aussi être en lien direct avec la mission, la raison d’être de l’entreprise/de l’organisation.

 

Je vous invite à vous poser les questions suivantes :

 

  • Les objectifs des projets en cours sont-ils alignés à la véritable mission de votre organisation ?
  • Communiquez-vous efficacement et clairement vos attentes à vos employés ?
  • Communiquez-vous fréquemment à vos employés vos attentes et les objectifs de votre organisation ?
  • Y croyez-vous vraiment ? Assez pour en parler de façon motivante ?
  • Supportez-vous vos employés dans l’atteinte de ces objectifs? …En allouant ressources et budgets en conséquence ?
  • Avez-vous clarifié avec vos employés leurs niveaux d’imputabilité ET d’autorité? Quelles initiatives et limites de champs d’action leur sont-elles attribuées ?

En d’autres termes :

  • Combien peuvent-ils dépenser SANS vous demander permission ?
  • Quelles décisions peuvent-ils prendre SANS votre consentement ?
  • Quel genre d’erreurs êtes-VOUS prêt à accepter sans les réprimander, mais en prodiguant du coaching et du support pour les éviter à l’avenir ?

Pensez aussi aux choses suivantes :

  • Comment remerciez-vous vos employés ?
  • Comment leur témoignez-vous votre reconnaissance de les avoir comme collègues ?
  • Comment faites-vous votre suivi lorsque les projets n’avancent pas au rythme attendu ?
  • À quelle fréquence faites-vous des suivis systématiques et objectifs avec eux ?
  • Avez-vous clarifié les conséquences des retards, des écarts, des plaintes et autres déviations en regard des attentes ?
  • Êtes-vous conséquent avec vos attentes ?
  • Est-ce que vos bottines suivent vos babines?

 

Si toutes ces questions trouvent réponse rapidement dans votre tête : BRAVO !

Si toutes ces réponses sont disponibles par écrit et font partie des mœurs de votre organisation : BRAVO au cube !

 

Si vous ne pouvez répondre à plusieurs de ces questions, je vous suggère une pause de quelques heures ou de quelques jours pour y penser sérieusement.

 

Rappelez-vous : 75 % des problèmes de performance sont associés à l’organisation et non aux individus.

L’organisation, c’est d’abord l’équipe de gestion.

Et la gestion de la qualité passe par la qualité de la gestion.

Par François Lavallée M. Sc.

 

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