Le coût d’une décision

Depuis environ un an, je réalise qu’une paralysie décisionnelle s’est emparée de multiples compagnies. La paralysie est présente depuis beaucoup plus d’un an. Mais je pense comprendre pourquoi depuis un an. Humble réflexion sur une dure réalité.

Suite aux nombreuses réorganisations, fusions, acquisitions, fermetures et autres situations semblables, les gestionnaires ont développé ce que j’appelle la mentalité de succursale. Vous savez, le gérant de succursale de commerce au détail qui ne fait que répondre aux demandes du siège social, qui ne vend que ce qu’on lui envoie, qui ne peut faire de promotion hebdomadaire sans la circulaire officielle, etc.

Lorsqu’on leur demande de prendre une décision, la plupart d’entre eux ne sont plus capables de décider. Ils invoquent alors le besoin de consulter le comité de gestion, leurs collègues, le siège social et je ne sais qui d’autre. À chaque fois, les raisons incluent la nouvelle structure organisationnelle, les objectifs du nouveau propriétaire qui ne sont pas encore connus, un resserrement au niveau du budget, etc.

Bref, depuis quelques années, le pouvoir décisionnel des directeurs généraux, de leurs gestionnaires et des superviseurs ne cesse de diminuer. À quelques rares exceptions près, les décideurs n’ont plus les moyens de décider ! Et lorsque la décision se prend, le délai entre le début de la discussion et la prise de décision est tellement long que le résultat peut en être affecté.

J’ai fait quelques tests récemment avec certains de mes clients pour les aider à prendre des décisions.

Test #1

Lors d’une rencontre où les mêmes clients se retrouvent ensemble pour discuter d’un thème commun dans un format de communauté de pratique, je leur ai demandé combien d’entres eux étaient certains de pouvoir se faire rembourser l’achat d’un de mes livres acheté impulsivement sur place. Le nombre de mains levées était étonnamment bas. La raison invoquée : diminution de budget. On parle ici d’employés de compagnies internationales dont le chiffre d’affaires dépasse la centaine de millions et d’un livre de 20 $.

Devant ma surprise, on m’a assuré qu’aucune dépense n’était admise sans autorisation préalable. Une autorisation préalable pour une décision de 20$ ?!?

Je leur ai alors demandé s’ils avaient déjà clarifié avec leur patron quelle était la limite en dollars de leur pouvoir décisionnel, c’est-à-dire, quel montant pouvaient-ils engager au nom de la compagnie, au bénéfice de la compagnie, sans devoir demander une autorisation. Dans la grande majorité, ce montant est zéro.

Test #2

Devant mon incrédulité, j’ai demandé : ce montant est-il perçu ou réel ? Avez-vous demandé, directement et spécifiquement à votre patron quel était ce montant ou percevez-vous que vous ne pouvez dépenser sans permission ?

AHA !

Personne n’avait demandé de clarification.

Le test était simple : demandez ! Osez demander !

Comme j’ai la chance de revoir ces personnes quelques fois par année, je me promettais de faire un suivi sur la question lors de la prochaine rencontre.

Test #3

Suspense ! J’attendais avec impatience et appréhension la réponse à ma question. Non pas « quel est le montant pour lequel vous pouvez dépenser sans autorisation?”

Non, une question encore plus simple :

« Avez-vous demandé à votre patron quel est le montant……?

Je m’attendais à plusieurs “non”. Je n’ai reçu que des “non”.

Nous avons donc poursuivi l’exercice en nous demandant ce qui nous empêchait de poser la question et la réponse fut la peur.

La peur de demander.

La peur d’oser questionner.

La peur qui se traduit en peur de décider.

En inaction.

Et en pertes pour l’organisation.

 

Les conclusions la semaine prochaine.

En attendant, vous sentez-vous concerné par cette situation ?

Avez-VOUS demandé à votre patron quelles sont les limites à l’intérieur desquelles pour pouvez décider ? Et dépenser ?

Pourquoi avez-vous peur de le faire ?

 

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