« lean » : Maigre, absence de gras…ou absence d’abondance?

Je me souviens de ce jour, comme si c’était hier.

Après tout, on ne quitte pas son emploi tous les jours.

Surtout pas le jour de votre plus grand accomplissement !

J’ai quitté ce jour-là, il y a maintenant plus de huit ans. Le jour où les représentants des instances réglementaires quittaient la compagnie plus tôt que prévu, satisfaits de leur visite.

En fait, ils venaient en s’attendant au pire et ils sont partis plus tôt que prévu parce qu’ils ne trouvaient rien d’anormal. Au contraire ! Alors pourquoi s’acharner ?

Pourquoi, en effet ?

Nous avions des systèmes de qualité performants, une excellente documentation pour les supporter. Mais, plus important encore, nous avions travaillé avec toutes les équipes pour créer une culture de qualité. Et on m’a fait réaliser, avec beaucoup d’humilité, que j’avais joué un grand rôle dans ce changement de mentalité.

J’y croyais. Je le vivais au quotidien. Je le communiquais. Et j’agissais en accord avec cette philosophie.

Mais, plus important encore, je n’étais pas seul dans cet effort de bien faire. Nous y croyions tous !

Et quelques mois avant que je ne quitte, la gestion minceur (Lean) est arrivée : LE GRAND DÉGRAISSAGE !

J’aurais dû rester. Je ne l’ai pas fait. Ce fut en fait LA grande question de mon entrevue de départ avec notre VP : « Pourquoi n’as-tu pas sauté dans ce merveilleux train ? »

Comme si je n’avais pas tant voulu y croire !

J’ai toujours pensé que la gestion minceur (Lean) Modèle Toyota, la méthode Deming ou quoi que ce soit d’autre, toutes ces tendances d’amélioration de la performance n’avaient qu’un seul et même but soit d’améliorer la performance d’une entreprise en utilisant l’ultime outil de toute organisation : son capital humain.

En lisant un récent article de la revue Quality Progress (quel extraordinaire magazine!!), je parcourus un article qui me rappela exactement cela : “les outils pour développer les gens pour leur permettre d’atteindre des résultats ». Oh oui, avec des outils spécifiques, mais le concept de gestion Lean est plus, beaucoup plus que de simples outils. Les outils sont disponibles partout… mais ça ne fera pas de votre organisation la nouvelle Toyota !

Les outils sont facilement mis en place. Une courte formation, un peu d’accompagnement, de coaching …et voilà !

Mais l’amélioration continue et soutenue ne se fait pas et ne se fera pas si l’emphase est mise seulement sur les outils. Tout cela fonctionnera pour un temps. Les succès à court terme ont toujours été un élément motivateur des gestionnaires orientés sur les dividendes trimestriels (ahh…les fameux bonus !). Cependant, une initiative Lean  fondée sur les succès à court terme est vouée à l’échec.

Le mode de gestion Lean ne peut ni ne doit pas être un «maigre» moyen de compenser pour une absence de gestion efficace ou une absence de vision à  long terme.

Aider les gens à améliorer leur façon de penser est au centre de tout programme d’amélioration de la qualité. C’est tellement plus important que n’importe quel programme de formation. Ceci implique un engagement de l’équipe de direction sur une base continue de façon à supporter l’implantation de ces outils extraordinaires.

ll s’agit aussi de réfléchir à l’amélioration comme un spectre continu de l’effort allant de l’amélioration du personnel à l’amélioration de l’équipe à l’amélioration de l’organisation. Peter Senge avait tout consigné dans son livre : La Cinquième Discipline :

Ces cinq disciplines sont :

  1. La maîtrise personnelle
  2. La remise en question des modèles mentaux
  3. La vision partagée
  4. L’apprentissage en équipe
  5. Et la cinquième, bien sûr… La pensée systémique

Tellllllement semblable à plusieurs des 14 points de Deming ou au programme «absolu de gestion de la qualité» en 14 étapes de Crosby. Mais en tout cela, les humains en sont la clé !

Tenter de mettre en œuvre des programmes de gestion Lean sans un fort accent sur la philosophie de gestion produira un succès Lean «moyen».

J’entends encore régulièrement parler des initiatives d’excellence opérationnelle, mais jamais sur l’excellence organisationnelle ni sur la transformation de la qualité. Enfin, presque jamais.

Oh oui, ça marche !

Oh oui, ça exige plus de travail car ça ne cesse jamais !

Oh oui, c’est vrai que ce n’est pas le résultat qui compte mais plutôt le chemin pour s’y rendre !

Mais cela vaut la peine.

Oh, j’allais oublier. Ma réponse à la question de mon VP précité :

Pourquoi n’ai-je pas sauté dans le bateau de la gestion Lean ?

Parce que je ne sentais pas, au plus profond de moi, que l’équipe de gestion y était impliquée. Oh, ils se sont appuyés certainement sur de bons outils, mais leur cœur n’y était pas.

Ils ne se sont pas penchés du bon côté de la gestion Lean.

Je dois admettre qu’ils ont obtenu des résultats étonnants ! Pendant un certain temps.

Je dois admettre qu’ils ont amélioré énormément de processus; pendant un certain temps.

Huit ans plus tard, leur organisation était vrrrrrrraiment maigre; plus de matières grasses … mais plus beaucoup de viande non plus !

Plusieurs bons employés ont quittés, comme prévu, après une importante initiative de changement.

Beaucoup de gens sont restés, mais ils ont mentalement démissionnés et se contentent de donner de la «qualité» sans vraiment y avoir mis tout leur cœur.

Je n’ai pas encore entendu de commentaires positifs provenant du plancher à propos de la «mentalité de qualité». La situation est différente en provenance des cadres. Les résultats présentés démontrent assurément la justification de la mise en œuvre du concept Lean d’il y a huit ans.

Toyota était bien partie avec la «méthode Toyota»… jusqu’à ce que la raison d’être, la vision partagée, ait commencé à s’estomper….et que les rappels des dernières années les ramenèrent à l’ordre, du moins, espérons-le !

Peter Senge avait raison avec sa pensée systémique : « Il ne faut pas compter seulement sur la mise en œuvre des outils d’amélioration de l’entreprise. Ils font «partie» de cette amélioration mais n’en sont pas le coeur »!

Pourquoi ai-je quitté ? Parce que le cœur n’y était pas.

J’ai souri en me dirigeant vers la sortie, alors que je regardais pour la dernière fois en direction de mon VP et j’ai vraiment senti que je prenais la bonne décision, celle du cœur.

Je souris encore …

Et vous ?

 

 

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