Ah!

Poser la question c’est y répondre!

Le concept de l’Agenda a été semble-t-il popularisé par Benjamin Franklin, un des pères de la déclaration de l’indépendance Américaine et co-auteur de la constitution du même pays. Franklin se promenant en tout temps avec son petit livre dans lequel il compulsait ses pensées et réflexions, son horaire et ses choses à accomplir.

Je suis convaincu que son “petit livre. N’avait pas le même niveau de complexité que certains agendas contemporains, mais la base y était : un outil de réflexion et de planification.

Et cet outil, fût-il en papier ou électronique est , encore aujourd’hui, cruellement manquant dans la vie de la plupart des gens.

Oh , j’entends déjà les détracteurs me dire qu’ils n’ont pas besoin de tout planifier.

TANT MIEUX !

L’agenda devient important pour ceux qui n’arrivent pas à tout planifier,

À ceux qui semblent perdre le contrôle de leur vie

À ceux qui ne finissent jamais leurs projets

À ceux qui oublient des dates importantes

É ceux qui arrivent en retard ou à la dernière minute à des évènements pourtant planifiés longtemps d’avance

À eux qui ne font pas leur changement d’huile à la bonne date

É ceux qui ne paient pas leurs impôts à temps

À ceux qui semblent toujours à bout de souffle pour finir ce qu’il on t dit qu’ils feraient et qui ne l’on pas encore fait…

À ceux qui …

À ceux qui se reconnaissent dans ces dernières lignes.

Papier ou électronique?

Je suggère toujours de commencer par le papier.

Et ceux qui me connaissent savent que je suis du type “bébelle” et gadget!

J’ai fait le grand saut vers l’électronique en 2010 après 12 ans sur papier et je porte très bien aujourd’hui.  Mais je doute fort qu’un novice en gestion du temps puisse faire ce saut facilement.

Pourquoi?

J’ai essayé différents outils électroniques avant de choisir celui qui convenait mes besoins. Besoins que j’ai pu identifier après des années de discipline quotidienne à planifier.  Et même s’il m’est aujourd’hui possible de planifier en utilisant ces nouveaux et puissants outils logiciels , le début d’une démarche de panification est BEAUCOUP plus aisé en utilisant un agenda traditionnel. Même s’il faut à l’occasion retranscrire certaines informations de votre calendrier électronique!

Difficile à avaler?

Je persiste pourtant.

Et j’en ai encore eu récemment la preuve lorsqu’un proche a réalisé son besoin a ressenti le besoin de s’organiser et m’a demandé de lui expliquer le fonctionnement d’un agenda papier.

Quelques jours plus tard, les résultats se faisaient déjà sentir!

Les tâches étaient accomplies à temps ou repousser consciemment.

Les projets futurs n’étaient pas oubliés et étaient entamés sans délai.

Les choses avançaient!

Aussi simple que cela.

Pas encore convaincu?

Vous n’avez pas encore assez mal.

Peur de mettre en place la discipline de planification?

Vous n’avez pas assez mal.

Un sage disait (ben oui, un “sage” parce que si j’ai la discipline de planifier tous les matins, je n’ai pas celle de faire une liste de tous ces sages qui pensent pour moi!!) :
“Le changement arrive lorsque la douleur du statut quoi est plus grande que la douleur du changement.”

Avez-vous assez mal?

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Le plan stratégique n’est pas un exercice futile.

Cette activité permet de voir à long terme ce que l’équipe , l’organisation doivent entreprendre.  MAIS SURTOUT, il fournit une vision de ce que sera l’Avenir. Drukker disait: «la seule façon de prévoir l’Avenir , c’est de le créer». Je suis un fervent admirateur de cette devise.

CRÉER L’AVENIR!

Avec un audit qui a identifié les écarts

Avec un exercice de priorisation qui nous a dicté dans quel ordre nous devrons agir

Avec un plan stratégique qui étale dans le temps tous nos accomplissements

On ne peut que réussir.

Mais attention, ce plan est vivant!

Il ne faut pas faire l’erreur de penser que le plan de l’An 1 à 3 sera implanté en totalité ou de la façon dont nous y avions pensé initialement.

Non, par-dessus tout le plan génère la vision de ce que sera le service de formation et l’organisation dans 3 ans.

Les grands éléments d’un plan stratégique de formation sont souvent semblables

• La structure de votre équipe de formation
• Le nombre de formateurs nécessaire pour l’organisation
• Le format de votre matériel de formation
• Les stratégies de formation pour les diverses activités de formation en regard de votre public
• L’analyse de besoin et la création de cursus, curriculum, profile de formation par poste
• Les modes de communication entre vous et vos clients internes
• Les systèmes de documentation et de suivi
• L’environnement de formation
• Etc.
• Etc.

Les grandes lignes quoi!

Celles que vous pourrez communiquer à tous!

Pour inspirer les troupes!

Et lorsqu’on vous demandera , incrédule, comment vous allez faire tout ça? vous répliquerez : en vous impliquant!

Il sera important à cette étape de ne pas présenter un immense ballon qui se dégonflera rapidement dès le premier obstacle rencontré…car il y en aura des obstacles!

NON!

Il faut plutôt présenter le projet comme un immense ballon qui se gonflera aussi vite que les gens, vos collègues et comparses, y insuffleront de l’air.

Pas plus vite!

Pas plus lentement.

Une vision donc.

Un projet d’entreprise à long terme.

Le court terme sera développé de trimestre en trimestre…ce sera une série de plans tactiques. Ces plans plus détaillés permettront à l’organisation de s’adapter à la nouvelle réalité.

Peut-être irez-vous plus rapidement que prévu?

Peut-être certaines étapes seront prolongées pour en assurer le succès

Peut-être…

Peut-être …

Peut-être…

Mais les grandes lignes seront là et vous permettrons de négocier avec le comité de gestion pour un budget réaliste et raisonnable!

Car l’argent est le nerf de la guerre et la clé de l’implantation.

Plan-DO…la semaine prochaine.

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TROP GROS…mais avez-vous vraiment besoin de TOUS les systèmes?

TROP COMPLEXE….mais est-il essentiel de créer des cursus pour chaque poste?

TROP CHER… mais devez-vous nécessairement informatiser le tout?

Etc., etc. , etc

Il faut donc créer un besoin criant avant de s’engager dans ce chemin.

Il faut également prendre conscience des besoins personnels de vos employés et des besoins opérationnels de votre organisation.

Il faut aussi avoir une vision claire de ce que vous voulez accomplir…à long terme!

N’importe quel mortel y verra une montagne infranchissable.

À moins d’utiliser des outils de priorisation pour amorcer le voyage vers une saine gestion de la formation,

D’où l’importance de l’audit d’abord…pour identifier les écarts. Un audit systématique basé sur tous ces guides de gestion de la formation

Et sur les exigences réglementaires qu’elles soient ISO, IS+CH, BPF ou autres!

ET sur des normes reconnues en qualité de formation , des normes comme celles dont la IACET (International Associoation for Continuous Education et Training) fait la promotion ou encore celles adaptées par la SOFEDUC (SOciété de Formation et d’EDUcation Continue) au Québec.

Des dizaines de questions pour identifier des dizaines d’items à implanter, toujours pour satisfaites les règles de l’Art en gestion de la formation.

Et pour générer une légère (ou intense!) panique.  La panique de l’implantation. Mais, l’expérience, ah l’expérience, nous dicte que si tout est important alors rien n’est important.

PLAN DO CHECK ACT…..

PLAN DO CHECK ACT…..

PLAN DO CHECK ACT…..

Pour bien planifier, il faut ensuite prioriser!

La priorisation !

…La semaine prochaine!

Oauis, je sais , le suspense vous tue ! Vous êtes suspendu à mes pages….tenez-vous bien!

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Et tout spécialement après un audit sérieux qui aura généra des dizaines d’items d’action et de  processus à implanter pour remettre sur pied votre système de formation. Il n’y a rien de pire que de voir l’ensemble de la tâche sans savoir par quoi commencer. La meilleure façon de développer une procrastinite aigüe!

Une méthode simple et fiable est le FMEA ou Failure Mode and Effect analysis. En gros, pour chaque écart identifié pendant l’audit posez-vous les questions suivantes :

1. Que pourrait-il arriver si on ne faisait rien?
2. Pourquoi cela pourrait-il arriver, quelle est la cause du problème?
3. Cela arrivera-t-il souvent (fréquence) ?
4. Cela aura-t-il des conséquences graves pour l’organisation (sévérité)?
5. Et si cela arrive….est-ce qu’on va se rendre compte ou cela passera-t-il inaperçu (détectabilité)?

Les deux premières questions se répondent en mots

Les trois suivantes en chiffres!

Et en donnant un ordre de grandeur de 1à10 pour les réponses aux questions 3-5 on peut arriver à voir clair dans tout ce charabia. La multiplication des trois réponses chiffrée donnera un nombre entre 1 et 1000. Le FMEA classique détermine le niveau de risque entre faible (moins de 125, ou un risque moyen de 5 pour chaque variable) et élevé (plus de 125).

C’est tout!

De dizaines d’items d’action, vous aurez séparé ceux-ci entre critiques et non-critiques en un tour demain (en fait en quelques heures de réflexion)!

100% garantie?

Bien sûr que non!

Mais Pareto règne encore un maître incontesté de la réalité :

80% de vos items d’action auront été évalués avec succès en 20% du temps requis pour faire un plan plus complexe.

80% de vos problèmes d’implantation seront réglés avec 20% de vos efforts.

Les 20% des plus importants items à implanter auront augmenté de 80% l’état des lieux

Et

20% des items du bas de la liste ne vous grugeront pas 80% de vos efforts!

Et vous commencerez à développer avec beaucoup de clarté un élément fondamental duquel dépendra le succès de votre projet d’implantation : un plan stratégique!

Que nous préciserons la semaine prochaine!

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La gestion de la formation en entreprise est souvent le parent pauvre en regard des autres systèmes en place. Les finances , les ressources humaines, la production, la qualité, l’ingénierie, la distribution….tout est géré ! Plus ou moins bien selon le type de gestionnaire, mais géré quand même!.

Et la formation?

Souvent relégué aux oubliettes, on gère la formation pour les subventions potentielles et non selon les besoins de l’Entreprise. Besoins organisationnels, besoins opérationnels ou besoins personnels? Oubliez tout cela!

On forme quand on a une crise majeure

On forme quand on a le temps

On forme quand on y est obligé.

Et surtout, on forme à la va-comme-je-te-pousse, on forme avec un pseudo-formateur sélectionné (!) sur le tas ou nommé “volontaire” en dépit de tout.

Et pourtant, que d’avantages à bien gérer ce processus essentiel de développement des ressources!

La gestion de la formation favorise la digestion de la nouvelle information grâce à un dosage adéquat et sous une forme posologique adaptée aux apprenants.

La gestion de la formation empêche l’indigestion de formation, cette indigestion qui arrive inévitablement à la suite d’une longue période d’inaction suivie par une intense période de sur-formation!

Mais voilà, comment initier une saine gestion de la formation?

Vosu connaissez le cycle de DEMING?

PDCA

PLAN

DO

CHECK

ACT!

Et bien, avant de faire un plan il faut d’abord voir clair dans ce qui manque!

En identifiant d’abord les écarts à combler de manière systématique : le fameux audit!

La semaine prochaine : de MAUDIT! à audit!

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Il n’en reste PLUS!

Merci de les avoir écouté jusque là!

Le lien vers youtube

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Voici votre 3 minutes!

Frederick Taylor avait une idée : réduire le travail complexe à sa plus simple expression en introduisant la répétition de tâches pouvant être accomplies par n’importe qui.

Facile à contrôler.

Facile à mesurer.

Productivité accrue assurée!

Frédéric Taylor est mort en 1915.

Mais son idée, elle, perdure dans nos industries.

Conséquences : en notre ère de partage d’information et d’élargissement de nos horizons, le Taylorisme n’a non seulement plus sa place, mais génère des problèmes importants dans les industries.

Comment l’être humain peut-il s’astreindre à des tâches peu valorisantes tout en regardant sur YouTube les exploits de l’humanité dans des domaines aussi divers que les sports extrêmes poussant les limites de la performance humaine, la musique jouée par des musiciens trop jeunes pour tenir leur instrument sans aide ou encore des “gamers” battant tous les records de jeux vidéo tout en étant payé pour le faire?

Deming, Juran et Crosby, pour n’en nommer que quelques un ont tous en commun la valorisation du génie humain.

À l’encontre de nos principes de gestions courants.

Oh, plusieurs se sentiront offusqués.

Un autre point commun de ces trois gourous de la gestion : leur façon de remettre la responsabilité de nos problèmes à la bonne place, sur le comité de gestion.

Car la gestion de la qualité commence par la qualité de la gestion.

Les employés font des erreurs?

Quel message la gestion leur a-t-elle envoyé?

Les employés sont désengagés?

Quelle attitude les gestionnaires ont-ils face aux problèmes de leurs employés?

Les “chiffres” ne motivent pas les équipes?

Comment la gestion par objectifs est-elle appliquée lors des évaluations de performance annuelles?

Un mot sur le MBO, le «management by objectives», si prisé par les organisations. Faites le parallèle avec une partie de football ou de hockey. Imaginez l’entraîneur focalisant tous ses efforts de direction de l’équipe en regardant le tableau de pointage. En regardant SEULEMENT le tableau de pointage pendant toute la partie. Et en mettant de plus en plus de pression à mesure que l’écart se creuse entre l’objectif poursuivi et les résultats courants. Sans regarder les joueurs.

RIDICULE!

Comment un “coach” peut-il diriger les joueurs et utiliser leurs forces au bon moment si son attention est focalisée sur le tableau de pointage et non sur les subtiles variations du jeu? IMPOSSIBLE!

Et pourtant….

Regardez maintenant comment nos gestionnaires, nous, vous, établissons la direction de nos usines, nos organisations. L’emphase sur les résultats à court terme est tellement séduisante que les subtiles variations de l’atmosphère de travail, des conditions de l’environnement, des différences dans la nature et le nombre des irritants, tout cela leur passe haut par-dessus la tête.

Qui , aujourd’hui, peut se vanter d’être VRAIMENT en synchronisme avec les besoins des travailleurs?

Pourtant, qui  peut nier que les profits des nos organisations sont directement liés au travail de nos employés et non au travail des gestionnaires.

J’irais même plus loin, au risque d’irriter bon nombre de mes lecteurs : le profit de nos organisations est lié à la bonne volonté de nos employés MALGRÉ notre mauvaise gestion de leur performance.

Le premier pas vers la guérison est la réalisation de nos symptômes.

Encore récemment (à chaque semaine en fait!), je parlais à un gestionnaire qui voulait réduire les problèmes de non-conformité. EXCELLENT! Mais la solution qu’il désirait devait être implantée rapidement et régler tous les problèmes une fois pour toutes!

Aucun problème!

Aussi facile que d’apprendre à conduire en regardant sur YouTube un vidéo de 5 minutes sur la conduite automobile , sauter dans son véhicule pour la première fois et faire un stationnement en parallèle sur la rue Ste-Catherine de Montréal ou la 52e avenue de New-York sans tuer personne ou égratigner la peinture.

Utopique.

La première étape est de reconnaître le problème. Le vrai.

La seconde est d’apprendre une nouvelle méthode.

Et apprendre , c’est accepter de changer.

Le reste vient presque tout seul, lentement mais sûrement.

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Il n’en reste que 2….à moins que le nombre de « views » augmente en flèche jusqu’à 100…MINIMUM!

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Voici votre 3 minutes!

Le “bon “ temps!

Une question anodine qu’on pose, entre autres, lorsqu’on appelle un ami, un client, un parent, au téléphone. La réponse vient assez rapidement , en général.

Un oui ou un non franc.

« Non, je suis en train de manger. »

« Oui, oui, pas de problème, je faisais mon rapport d’impôt, Ça peut attendre! »

Pourquoi diantre ne pouvons-nous pas répondre aussi rapidement pour des choses bien plus prioritaires qu’une conversation téléphonique?

Et puis, est-ce que vous priorisez le “bon” temps?

Deux grandes questions, deux réponses complexes.

D’abord le “bon“ temps.

La plupart des cours de gestion du temps et des priorités scandent une garantie de satisfaction du genre “sauvez 2 heures par jour” ou “Gagnez 5 heures par semaine!”

Je fais la même chose!

Une des lois empiriques de la gestion du temps est que chaque minute passée à planifier épargnera 10 minutes en temps d’exécution. Faites le calcul : 10 minutes de planification chaque matin = 1,5 heure par jour.

1.5 h par jour de temps libre? Non!

1.5 h par jour de temps passé à faire autre chose.

Les plus brillants prendront ce temps à créer du “bon” temps. Du temps précieux qui devrait être utilisé pour réfléchir, se renseigner, se ressourcer et oui, se détendre. Le “bon” temps devrait servir à rétablir le délicat équilibre entre le yin et le yan, entre le travail et la famille, entre le boulot et le dodo!

Les moins brillants (désolé pour l’insulte à peine voilée!) prendront cette 1.5 h par jour à travailler plus fort et pousseront même l’injure en planifiant 15 minutes par jour pour gagner 50 minutes de plus!! Et y laisseront leur peau à la longue.

Pourquoi?

Il est temps de répondre à l’autre question : pourquoi avons-nous de la difficulté à dire “non” quand ce n’est pas le “bon” temps?

Le patron nous demande de contribuer à un nouveau projet malgré notre horaire surchargé…

Le plus jeune nous demande un transport pour le cinéma avec ses 4 amis…

Le conjoint nous demande de planifier une sortie impromptue samedi soir…

Le collègue nous demande de réviser son document avant la soumission officielle…vous savez, vous êtes  TELLEMENT bon pour détecter les fautes….

La compagnie voudrait vous envoyer 4 jours en Europe pour présenter le nouveau projet…et votre femme est sur le point d’accoucher….

S.R. Covey , un auteur que j’apprécie particulièrement pour son style clair et inspirant, disait dans un de ses nombreux livres (que j’ai presque tous lus d’ailleurs et je vous les recommande!) : “Il est facile de dire NON avec un sourire quand un plus grand OUI brûle à l’intérieur.”

GÉNIAL!

On dit OUI trop vite parce que les vrais OUI ne brûlent pas à l’intérieur!

Oh, vous avez plusieurs petits “non” , tout prêts à surgir si on les sollicite. Mais de grands et puissants OUI?

Je parle ici de vos valeurs, de vos objectifs, de vos aspirations.

Il est facile de dire NON à un adolescent lorsqu’il a “besoin” du téléviseur HD et du système de son si vous avez décidé, clairement, que vous méritiez d’écouter un film pour décompresser de la semaine …pas mal mieux que de s’intoxiquer à l’éthanol, quelque soit sa qualité ou son crû!. C’est légitime et aucune culpabilité ne devrait vous étreindre.

Il est aisé de refuser un nouveau projet si la conséquence est de rompre une promesse faite à la famille. La famille s’en souviendra longtemps alors que votre patron …. Aussi, mais pour d’autres raisons! Les valeurs de votre patron sont-elles enlignées avec les vôtres?

Le défi est donc d’identifier les grands OUI de votre vie.

ATTENTION cependant : cette tâche est plus difficile à accomplir qu’il ne paraît. Nous avons tendance à identifier une longue liste de “non”. Je ne veux pas ceci ou cela. Il semblerait que le cerveau fonctionne mal avec les négations.

Faites l’effort d’identifier

Ce que vous voulez

Ce qui vous motive

Ce qui vous inspire

Ce qui vous fait plaisir

Ce qui est important, vraiment important

Et faites le test :  Allez-vous dire NON avec le sourire lorsqu’on vous sollicitera?

Allez-vous dire OUI au “bon” temps?

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